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Ce que les entreprises aux prises avec des problématiques de liquidités doivent faire pour survivre.  

Nous sommes en territoire inconnu avec la pandémie de la COVID-19. Et qui dit bouleversements dit aussi opportunités. Les entreprises ayant des services et activités non prioritaires ont fermé leurs portes. C’est le bon moment pour les entreprises de réfléchir à l’avenir, car une chose est certaine: il sera différent. Toute corporation ayant des coûts fixes élevés sera mise sous pression.

Les commerces qui dépendent de la circulation piétonne ou de force de ventes traditionnelles devront effectuer une transformation numérique. Les entreprises de services comme les cabinets d’avocats, les firmes de consultants et les sociétés immobilières seront également touchées. Vos clients développeront de nouvelle façon de travailler grâce au télétravail et outils de partage de documents. Vos planifications stratégiques et financières d’avant la crise ne tiendront plus la route.

Voici donc un plan de survie pour aider les dirigeants d’entreprises en démarrage et en croissance ayant un flux de trésorerie négatif ou sur le point de le devenir. Ce plan vous aidera à évaluer ce qui deviendra la nouvelle norme en affaire.

Pour ce faire, j’utilise le cycle PDCA, ou roue de Deming. Cette méthode fait référence au célèbre administrateur qui l’a popularisé : Willian E. Deming. En réalité, ce concept est apparu dans les années 1930, idéalisé par l’Américain Walter Andrew Shewhart. Deming est responsable de la propagation du concept LEAN, l’ayant exporté au Japon et appliqué chez Toyota. La même base est également utilisée dans le livre Lean Startup par Eric Ries. 

Le cycle PDCA est composé des premières lettres des mots anglais :

Plan, Do, Check, Act

En français :

Planifier, Réaliser, Vérifier, Agir

1- Planifier (analyse de la situation, identification du problème ou question en cause, recherche et sélection de solutions)

Afin de planifier adéquatement le futur, il faut bien cerner le présent.  En tant que dirigeants, vous devez être en mesure d’évaluer froidement la situation actuelle. Pour ce faire, vous devez compléter les questions suivantes concernant l’environnement externe et interne de votre entreprise en ce moment. Certains éléments devront être réévalués de façon hebdomadaire, d’autres de façon mensuelle.

Évaluation externe

  1. État de l’économie
  • Taux de chômage %
  • Principales mesures gouvernementales d’aide aux individus
  1. État de santé de vos marchés cibles actuels
  • Vos clients achètent-ils encore vos produits ou services?
  • Vos clients retournent-ils vos appels?
  • Lesquels sont en difficulté financière ou même en faillite?
  1. Émergence de nouveaux marchés
  • Y a-t-il de nouvelles opportunités?
  • Est-ce que le développement de nouveaux canaux de ventes est possible? (ex: commerce électronique)
  1. Date de récupération prévue
  • Les travailleurs peuvent-ils revenir et à quel moment?
  • Vos clients recommenceront-ils à acheter, à quel moment et quelle en sera la progression?
  1. Vérifiez de quelle façon le gouvernement du Canada peut vous aider. Cliquez ici pour le lien vers le Plan d’intervention économique du Canada pour répondre à la COVID-19. 

Programmes d’aide de la part du gouvernement du Québec.  Cliquez ici afin d’accéder aux informations concernant l’aide d’urgence aux petites et moyennes entreprises du gouvernement provincial.

Vérifiez également auprès de votre institution financière si un moratoire sur le remboursement de prêts en cas de catastrophe économique est offert.

N’hésitez pas à demander du répit auprès de vos fournisseurs (locateur, partenaires, créancier). 

  1. Si vous étiez en processus de levée de fonds, vérifiez si vos investisseurs sont toujours à bord – avec les mêmes conditions – ou s’ils ont quitté le navire. La baisse des rendements boursiers a réduit considérablement les sommes disponibles de la part de certains investisseurs privés. Dans d’autres cas, les fonds sont au rendez-vous. C’est le cas chez Anges Québec, un regroupement d’anges financiers. M. François Gilbert, le PDG d’Anges Québec, a déclaré au Journal « C’est faux de croire qu’il n’y a plus d’argent sur le marché. Au contraire, alors que les soubresauts des marchés boursiers ont poussé nombre d’investisseurs sur les lignes de côté, l’argent n’a jamais été aussi disponible chez nous. »Le livre Angel Investing enseigne aux investisseurs privés des méthodes de sélection d’entreprises en démarrage ou en croissance. 

Un autre ouvrage pratique sur le sujet de l’investissement privé et des entreprises en démarrage est How To Make Money With Angel Investors. Ce livre présente 100 règles pour conclure une ronde de financement du point de vue d’investisseurs expérimentés et chevronnés et d’entrepreneurs.

Je vous recommande de lire ces ouvrages afin de comprendre les besoins de votre interlocuteur.

Évaluation interne

  1. Objectifs et résultats clés (OKR)
  • Liquidités et budget de caisse prévisionnel
  • Débiteurs, créditeurs
  • Pipeline de ventes/prévisions des ventes
  • Dépenses marketing
  • Coûts salariaux/autres coûts variables
  • Coûts fixes

La firme d’investissement américaine Sequoia a publié une matrice simple et rapide vous permettant d’y voir plus clair. Il s’agit d’une matrice qui présente les différentes décisions possibles auxquelles nous sommes tous confrontés. Merci à Sylvain Carle pour la version française. Vous pouvez copier et adapter librement ce tableau pour votre entreprise. 

Répondez au meilleur de vos connaissances. Effectuez cet exercice en comité de direction… à distance.  C’est également le bon moment de mettre à profit votre conseil d’administration ou votre comité de conseillers.

2- Réaliser (mise en oeuvre de la solution retenue)

Lorsque vous et votre équipe êtes d’accord sur les impacts de la situation actuelle, il est temps d’élaborer le plan pour la suite des choses. Y a-t-il maintenant de nouveaux clients, de nouveaux services et de nouveaux canaux à exploiter? Quelles parties de votre modèle d’entreprise peuvent servir de tremplin vers les nouvelles normes qui seront en plein essor – travail/éducation à distance, télémédecine, services professionnels à distance, commerce électronique, livraison à domicile, etc.?

Un excellent outil de remue-méninges pour cette étape est le Business Model Canvas. En utilisant ce canevas, vous obtiendrez des informations sur les clients que vous servez, sur les propositions de valeur proposées, sur les canaux à utiliser et sur les modèles de revenus de votre entreprise.

Cette portion du plan comprend trois parties: 

  • Évolution de votre nouveau modèle d’affaires, modification de vos façons de faire et identification des activités actuelles qui survivront lors de la reprise.

Par exemple:

  • Si vous avez des emplacements physiques, de quelles façons allez-vous pivoter vers le commerce électronique ? De quelles façons vos clients pourront acquérir de la marchandise sans avoir à quitter la maison ou le bureau? Pouvez-vous également offrir des services spécialisés? Des prestations à distance ?
  • Y a-t-il des parties de votre chaîne d’approvisionnement ou de fabrication qui peuvent être modifiées? Pour les fabricants, est-ce possible de vendre directement aux consommateurs finaux?
  • Les écoles, centres sportifs et écoles artistiques devront adopter l’apprentissage virtuel comme jamais auparavant. L’utilisation d’outils tels que Zoom ou Google Hangouts seront la norme.
  • Les entreprises réduiront l’espace destiné aux activités de support en préconisant le télétravail.
  • La dématérialisation des équipes de travail offrira plus de flexibilité aux entreprises et créera des opportunités pour les travailleurs autonomes. Les entreprises recherchent la réduction des frais fixes, même pour la portion des ressources humaines.

3- Vérifier (évaluation des résultats par différentes mesures)

Bien que vous ayez préparé l’évaluation interne et externe avec uniquement votre équipe de direction, vous souhaitez maintenant engager rapidement l’intelligence collective et la sagesse de l’entreprise. 

Partagez votre nouveau modèle d’affaires avec tout le monde dans l’entreprise afin de recevoir des suggestions sur les changements au modèle actuel, au plan d’exploitation et au plan de relance. Expliquez pourquoi vous effectuez cette démarche. La communication est primordiale.

Vos employés ont sûrement des idées et voient des opportunités non visibles par l’équipe de direction. Les personnes de votre entreprise en contact avec vos clients sont une source incroyable d’informations. C’est le moment idéal pour démarrer des rencontres quotidiennes de 15 minutes par équipe de 10 personnes. Ceci est essentiel si vos employés travaillent à distance. Demandez-leur ce qu’ils feront dans la prochaine journée, quels sont les éléments qui les empêcheront d’atteindre leurs objectifs et ce qu’ils ont appris des clients ou des fournisseurs ? L’objectif n’est pas de faire du micromanagement, mais de partager rapidement les informations entre les membres des équipes.

Valider votre nouveau modèle d’affaires auprès de votre clientèle actuelle et de vos clientèles cibles. Profitez-en pour établir une carte d’empathie de vos personas.

4- Agir (identifier les points d’amélioration de la solution)

Vous voici maintenant à la phase de déploiement. Votre validation auprès des clients actuels et à venir a été couronnée de succès. Les prototypes de vos nouveaux produits ou services sont prêts pour la commercialisation. Il s’agit d’un processus itératif permettant d’ajouter des composantes pour lesquelles les clients seront prêts à payer. Vous devez donc pérenniser et étendre la solution à l’ensemble du périmètre défini.

Vous devez tenir compte des éléments nécessaires à la réussite de la mise en place de votre nouveau modèle d’affaires:

  • L’équipe : ai-je les bonnes personnes, dans les bons rôles, avec la bonne attitude?
  • Est-ce que l’ensemble de mes processus sont bien définis? Comment puis-je les améliorer? Comment réduire les gaspillages de temps, de produits, de ressources et d’argent?  Comment puis-je transformer mes frais fixes en frais variables?
  • Le marketing sera probablement le poste budgétaire le plus élevé. Est-ce que vous avez prévu suffisamment de liquidités? Quelle est la portion allouée au marketing numérique? Refonte de votre site Web? Médias sociaux? Commerce électronique?
  • Liquidités : quels sont mes besoins de liquidités à court, moyen et long terme?
  • Gestion du changement : quels sont les éléments à mettre en place afin de soutenir les équipes pendant la transition vers mon nouveau modèle d’affaires?

Ne pas oublier que le PDCA est un cycle. En effet, la méthode ne s’arrête pas après le «Act». La roue continue de tourner pour enchaîner un «Plan» après le dernier «Act». Il s’agit bien d’amélioration continue, car les entreprises doivent continuellement innover pour survivre.